縱觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展史，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在過(guò)去100年崛起為全球領(lǐng)袖的公司，無(wú)一例外都是懷著與他們現(xiàn)有資源和能力不相稱的遠(yuǎn)大抱負(fù)起步的。這就是戰(zhàn)略意圖——一個(gè)雄心勃勃的宏偉夢(mèng)想，它是企業(yè)的動(dòng)力之源，它能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)情感和理性上的雙重能量，推動(dòng)企業(yè)奪取全球市場(chǎng)領(lǐng)袖地位。《大學(xué)》說(shuō)：物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。企業(yè)戰(zhàn)略解決的就是企業(yè)的終點(diǎn)在哪里？企業(yè)戰(zhàn)略的核心始終是圍繞終局和布局展開(kāi)的，所謂“升維思考，降維打擊”就是這個(gè)意思。從本期開(kāi)始，我們將圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施，為我們的企業(yè)伙伴提供一次關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略全面的解讀，以期對(duì)伙伴們有所幫助。
以終為始 重新定義企業(yè)戰(zhàn)略
“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣?！睉?zhàn)略的核心必須圍繞終局和布局展開(kāi)，是：升維思考，降維打擊，戰(zhàn)略就是：“以終為始”，以終極目標(biāo)倒推行動(dòng)計(jì)劃，才能讓當(dāng)下的行動(dòng)具備未來(lái)意義，沒(méi)有終點(diǎn)的出發(fā)，都是徒勞無(wú)功。企業(yè)戰(zhàn)略要解決的就是企業(yè)終點(diǎn)在哪里？先將視線升到萬(wàn)米高空，俯瞰5-10年后的行業(yè)態(tài)勢(shì)（預(yù)判終局），再回到地面，根據(jù)終局確定當(dāng)下的每一步（當(dāng)下布局）。今天，我們就來(lái)帶大家了解一些偉大的企業(yè)，制定戰(zhàn)略的方式，可以與您的企業(yè)制定戰(zhàn)略的方式進(jìn)行對(duì)比，或許從中能有收獲。貝佐斯把亞馬遜定位為“地球上最以客戶為中心的公司”，他將“拜客戶教”貫徹徹底：“喂，不要問(wèn)我們擅長(zhǎng)什么，而是要問(wèn)我們的消費(fèi)者都是誰(shuí)，他們都需要什么。之后，我們要找到滿足他們需要的方法?！?/span>像貝佐斯這樣具備“由外及內(nèi)”戰(zhàn)略思維的人，往往不是以公司現(xiàn)有的資源和能力畫(huà)地為牢、自我設(shè)限，而是立足于外部市場(chǎng)的機(jī)遇和客戶的需求，能夠洞察出本公司無(wú)限的戰(zhàn)略潛力和增長(zhǎng)機(jī)遇。在貝佐斯“第一性原理”引領(lǐng)下，亞馬遜持續(xù)優(yōu)化“增長(zhǎng)引擎”，從客戶和需求出發(fā)，窮盡各種增長(zhǎng)機(jī)遇。亞馬遜從一個(gè)簡(jiǎn)單的在線圖書(shū)銷售公司，一步一步擴(kuò)展到在售商品種類多達(dá)23萬(wàn)種，開(kāi)創(chuàng)出kindle這樣革命性的產(chǎn)品，又超越現(xiàn)有領(lǐng)域開(kāi)拓全新領(lǐng)域，創(chuàng)立了AWS云服務(wù)公司。有人這樣詮釋亞馬遜的經(jīng)典Logo：從A指向Z的箭頭，象征著“包羅萬(wàn)象”、“一網(wǎng)打盡”。當(dāng)前亞馬遜的市值已超過(guò)1.72萬(wàn)億美金，超過(guò)了美國(guó)5大傳統(tǒng)零售商的市值總和。2、可口可樂(lè)：以客戶為戰(zhàn)略起點(diǎn)的“肚子份額”思維郭思達(dá)在走馬上任可口可樂(lè)的董事長(zhǎng)之后，進(jìn)行了內(nèi)部訪談?wù){(diào)研，他把所有可口可樂(lè)高管層聚在一起開(kāi)了一次戰(zhàn)略研討會(huì)，他做了一次大概五分鐘的演講，這段演講被定義為“商業(yè)史上最經(jīng)典的一次演講”，他說(shuō)：“無(wú)論是你驕傲和自豪，還是悲觀和失望，你們都有一個(gè)共同的基礎(chǔ)，是我們的市場(chǎng)占有率全球第一，達(dá)到了35.9%。但是我今天要告訴各位的是，這個(gè)客觀的基礎(chǔ)，市場(chǎng)占有率的數(shù)值是完全錯(cuò)誤的?！?/span>下面經(jīng)理人都聽(tīng)傻了，說(shuō)可能錯(cuò)誤嗎？可口可樂(lè)公司每年都花很多錢請(qǐng)尼爾森公司做市場(chǎng)份額占有率數(shù)據(jù)的采集和分析，每年統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)是非常正確的，為什么是錯(cuò)誤的呢？這時(shí)候，郭思達(dá)接著說(shuō)，據(jù)我觀察，每一個(gè)人平均一天要消耗64盎司的水，在這64盎司的水里面喝我們可口可樂(lè)的只有2盎司，雖然我們的市場(chǎng)份額是35.9%，但是我們只是在消費(fèi)者肚子里的3.12%而已。“我們不要再認(rèn)為我們的競(jìng)爭(zhēng)空間在沃爾瑪?shù)呢浖苌?、在路邊的雜貨店里，我們的競(jìng)爭(zhēng)空間在消費(fèi)者的肚子里，我們要用‘肚子份額思維’替代我們傳統(tǒng)的‘市場(chǎng)份額思維’?！?郭思達(dá)重新定義了可口可樂(lè)，重新定義了可口可樂(lè)的戰(zhàn)略，可口可樂(lè)被無(wú)可限量的前景喚醒。陷入增長(zhǎng)困局的可口可樂(lè)開(kāi)始踏上了新的快速增長(zhǎng)之旅，從傳統(tǒng)可樂(lè)開(kāi)始擴(kuò)展到純凈水、咖啡、果汁、茶飲料、運(yùn)動(dòng)飲料等領(lǐng)域。郭思達(dá)“肚子份額”的戰(zhàn)略認(rèn)知，用生動(dòng)的比喻刻畫(huà)了他的增長(zhǎng)三部曲：不能滿足做“小池塘的大魚(yú)”，要到大池塘里去，做“大池塘的小魚(yú)”，然后再成長(zhǎng)為“大池塘的大魚(yú)”。3、特斯拉：以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)對(duì)抗規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)“我們不是做零售的?！边@句宣言讓亞馬遜不斷突破業(yè)務(wù)邊界和資源邊界，不斷打破零售業(yè)的傳統(tǒng)行規(guī)和思維局限，一網(wǎng)打盡，一路向前。此時(shí)此刻，我們?cè)撊绾位卮疬@個(gè)問(wèn)題：亞馬遜處于什么行業(yè)？傳統(tǒng)的行業(yè)思維已經(jīng)很難再刻畫(huà)當(dāng)下諸多企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯。在戰(zhàn)略新世界里，柯達(dá)和諾基亞都錯(cuò)誤地定義了他們的行業(yè)，因?yàn)樗麄兪悄z卷和手機(jī)導(dǎo)向，而不是以客戶為導(dǎo)向。當(dāng)企業(yè)用“我是做什么的”來(lái)定義自己的時(shí)候，就已經(jīng)把自己給圈死了！而是要問(wèn)：客戶需要什么？以及為什么需要？ 約翰迪爾公司就是一個(gè)值得學(xué)習(xí)的好榜樣。約翰迪爾經(jīng)過(guò)178年的發(fā)展歷程，這家從生產(chǎn)“耕地用的鋼犁”起步，已經(jīng)成為智能互聯(lián)時(shí)代的典范企業(yè)。約翰迪爾在其農(nóng)業(yè)機(jī)械中安裝了大量傳感設(shè)備，來(lái)實(shí)時(shí)獲取農(nóng)業(yè)機(jī)械在耕種過(guò)程中的各種數(shù)據(jù)，如開(kāi)墾農(nóng)田的深淺度、澆灌過(guò)程中的用水量等。約翰迪爾又將智能化的拖拉機(jī)、旋耕機(jī)和播種機(jī)聯(lián)接到一起，這些設(shè)備之間能夠共享數(shù)據(jù)和協(xié)同對(duì)話，大大提升了農(nóng)機(jī)設(shè)備的整體性能。特斯拉汽車產(chǎn)量?jī)H是福特的1%，通用的0.76%，卻超越了福特、通用、寶馬、本田和日產(chǎn)，成為全球市值第一大汽車制造商。傳統(tǒng)汽車制造商賣出的每輛車都是一個(gè)“孤點(diǎn)”，而特斯拉的每輛車都是其網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)中的一個(gè)“節(jié)點(diǎn)”。傳統(tǒng)汽車制造商持續(xù)不斷的追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，而特斯拉正在努力發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)對(duì)抗規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。4、從終局看布局，以未來(lái)定義現(xiàn)在戰(zhàn)略并不是“以過(guò)去推導(dǎo)未來(lái)”，戰(zhàn)略要的是“以未來(lái)推導(dǎo)現(xiàn)在”。戰(zhàn)略是面向未來(lái)的，以未來(lái)的戰(zhàn)略方向來(lái)決定現(xiàn)在該如何行動(dòng)，該如何取舍。正如阿里巴巴總參謀長(zhǎng)曾鳴所言，從終局看布局就是有戰(zhàn)略，從布局看終局就是沒(méi)戰(zhàn)略。在硅谷，經(jīng)常講的三個(gè)最重要的單詞是：未來(lái)、明天、下一個(gè)。下一個(gè)新世界、新趨勢(shì)和新物種是什么？“10年后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分！”這是任正非第一次在華為公司內(nèi)部公開(kāi)發(fā)表他的戰(zhàn)略雄心。這發(fā)生在哪一年呢？1994年。據(jù)當(dāng)時(shí)的員工回憶，聽(tīng)到任正非講到這句話時(shí)，大家都啞然一笑，這位老板真能畫(huà)餅、真能忽悠！沒(méi)有人相信會(huì)有真正實(shí)現(xiàn)的那一天，畢竟當(dāng)時(shí)的華為，年銷售額還不到8億，人數(shù)不過(guò)就1000人。在任正非心目中，華為的榜樣就是IBM。IBM是什么公司：他是1911年創(chuàng)立的計(jì)算制表記錄公司CTR（Computing Tabulating Recording），只不過(guò)是相當(dāng)平凡的一家中小型企業(yè)，公司規(guī)模不大，也不國(guó)際化，主營(yíng)業(yè)務(wù)是賣打卡鐘、屠夫在殺豬時(shí)用的磅秤、咖啡研磨機(jī)。盡管如此，創(chuàng)始人沃森還是為CTR定下了偉大的戰(zhàn)略抱負(fù)，就是成為一家全球化的公司，當(dāng)時(shí)僅有少數(shù)幾家公司有這樣的愿景。于是沃森就開(kāi)始派遣下屬出國(guó)成立分公司，并由當(dāng)?shù)亟?jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理。很快，沃森受到通用電氣及通用汽車等大公司的啟發(fā)，在1924年將 CTR 更名為國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，即IBM，以彰顯其全球化的志向。縱觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展史，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在過(guò)去100年崛起為全球領(lǐng)袖的公司，無(wú)一例外都是懷著與他們現(xiàn)有資源和能力不相稱的遠(yuǎn)大抱負(fù)起步的。這就是戰(zhàn)略意圖——一個(gè)雄心勃勃的宏偉夢(mèng)想，它是企業(yè)的動(dòng)力之源，它能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)情感和理性上的雙重能量，推動(dòng)企業(yè)奪取全球市場(chǎng)領(lǐng)袖地位。好的戰(zhàn)略意圖可以讓整個(gè)組織擁有三大體感：（1）方向感（Sense of Direction）以終局決定布局，企業(yè)必須構(gòu)建今后十年的市場(chǎng)洞見(jiàn)和競(jìng)爭(zhēng)觀點(diǎn)，深入系統(tǒng)回答“未來(lái)會(huì)是什么樣子？未來(lái)我們想成為什么？為了讓未來(lái)變成現(xiàn)實(shí)，今天我們必須做些什么？”（2）探索感（Sense of Discovery）理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，戰(zhàn)略意圖與現(xiàn)實(shí)之間一定存在巨大的“資源缺口”和“能力缺口”！這種差距既可以讓整個(gè)組織沮喪無(wú)比，也可以激發(fā)出巨大的“創(chuàng)造性張力”。（3）命運(yùn)感（Sense of Destiny）在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)有平庸者的空間，戰(zhàn)略意圖一定要共情，和每一個(gè)人都有所關(guān)聯(lián)，讓大家有同舟共濟(jì)的“上下同欲”。這一切正如大哲學(xué)家馬克斯·韋伯所言：任何一項(xiàng)偉大事業(yè)背后，必須存在著一種無(wú)形的精神力量。
